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新战略推行时
，由于未能通过有用的相同渠道转达给全体员工、高层向导未能以身作则、员工在战略制订历程中缺乏加入感等缘故原由
，企业内部各层级员工对战略目的、战略偏向和战略路径缺乏一致的明确和认同
，导致战略执行历程中泛起误差
，缺乏协同效应
，进而影响战略的整体实验效果。

企业战略需要与其组织文化、焦点价值观及员工行为模式相契合。由于企业恒久形成的文化习惯与新战略要求保存差别、制订战略时
，未充分思量企业现有的文化和价值观、组织内部对文化厘革保存自然的抗拒心理等缘故原由使得战略与现有文化不匹配
，可能引发员工的抵触情绪
，削弱战略执行的有用性
，甚至导致战略实验失败。

由于宏观经济情形不佳、市场需求下降
，许多企业被迫举行转型升级以顺应市场转变。但转型升级中可能面临转型路径不清晰、资金缺乏、手艺瓶颈、管理模式不顺应等多方面的阻碍
，影响战略目的的实现。

由于现真相形的误判、战略制订者对下层现真相形相识缺乏、战略与现实需求不匹配、执行历程缺乏无邪性、缺乏有用的绩效评估和反响机制等缘故原由
，使得战略执行与现真相形脱节
，导致战略无法有用落实。

企业在实验战略历程中
，一样平常需要大宗资金投入
，且需增补响应的人才、手艺、工业等资源
，若资源能力增补缺乏
，则会限制了战略的顺遂推进和目的的实现。

围绕集团生长目的与焦点指标
，团结年度谋划偏向、要害营业重点举行细化、落实。一是目的剖析
，将集团层面的战略目的逐层剖析至部分、团队和小我私家
，形成清晰的目的责任链条。二是指标设定
，凭证剖析后的目的系统
，制订可量化、可评估的要害绩效指标（KPI）
，包括财务、市场、运营、立异、危害控制等多维度。三是制订行动计划
，明确项目盘活、物业运营、数字平台搭建、本钱管控及人才增补等重点行动
，确定实验办法、时间进度；四是设置资源
，明确资源设置计划、责任主体
，将人力、资金、手艺及外部合作资源合理调配并落实到详细执行单位
，确保使命有序推进

一是开展重点项目管理
，对具有主要意义的重点项目实验项目化管理
，明确相关角色与职责
，将目的逐级剖析、使命层层落实
，并在要害里程碑节点举行决议评审
，确珍重点事情按妄想有序推进。