并购整合研究中心先容
小序
并购是企业加入市场竞争的主要手段之一，中国并购市场的活跃度总体泛起上升状态。与金额重大和数目众多的并购案例相比，企业并购的乐成率却难尽人意。我国开展并购活动的时间相对较短，在理论研究和实践履历等方面都不可熟，从而导致我国企业并购乐成率更低。其中，对并购后整合的认知缺乏成为并购项目失败的主要缘故原由，由于被并购企业保存差别的营业领域、谋划理念、管理气概和文化配景等，在双方融合的历程中，不可阻止地爆发冲突，若是处置惩罚欠好，很是容易导致并购的失败。因此，有用的并购整合成为并购是否乐成的要害。进入存量竞争时代，企业并购的失败将成为不可遭受之重，工业集团、上市公司以及投资机构对并购整合愈发重视，一直加大对整合的投入，并倾注更多的精神，具有并购整合实操落地履历的咨询服务求过于供，成为时下咨询领域的热门。
常见痛点：
怎样建设整合团队并制订详尽完善的整合妄想？怎样确保交割后实现预期业绩？怎样在交割后尽快掌握控制权？怎样迅速建设新的管控模式？怎样激励和保存要害人才？怎样保存要害客户？怎样管理文化差别？怎样在要害运营领域实现协同？怎样在整合历程中实现清晰有用的相同？
中心使命：
研究中心以开创本土咨询机构并购整合解决计划为己任，鼎力大举支持中国企业通过并购实现工业扩张、塑造工业名堂，资助客户成为中国的“丹纳赫”，推动中国企业与经济的高质量生长。
服务工具：
集团公司、国有平台、并购基金、上市公司、投资公司。
服务目的：
基于团队富厚的并购整合实操与管理咨询履历，聚焦企业并购活动，为客户提供并购整合系统解决计划，致力于资助企业解决并购整合中系统不适配、文化相冲突、价值难实现等痛点。
整合理念：
凭证多年对并购双方在整合阶段的行为模式和主要矛盾的明确，整合要想乐成首先必需要获得被并购方干部员工的认同和支持，然后才华顺遂推动对差别的管理�？榫傩邢低承灾厮堋Ｒ允�，并购后的整合必需“祖先后事”，既先做“人的整合” 建设共识，后做“使命的整合” 形成协力。
实验框架：
合作形式：
①项目制：聚焦并购整合中的局部要害�？�；
②陪跑式：提供综合化并购整合整体解决计划；
③专家服务：针对并购整合中泛起的疑难问题提供外部专家建议；
④定制培训：为企业导入并购整合的管理理念和实验框架。
研究偏向：
企业并购整合系统架构，并购整合的主要危害及应对，整合中的战略升级、人力资源系统、文化融合、组织管控机制、品牌与市场整合、供应链协一律。
