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制度究竟多久才需要更新一次？
泉源: | 作者:凯时官方娱乐咨询修建事业部 | 宣布时间: 2024-08-15 | 464 次浏览 | 分享到:
若是将一家企业的制度系统类比于衣柜：其中制度制订，是买衣服 ；制度实验，是穿衣服 ；而料理衣柜，则是制度管理。若是衣柜不常料理，时间久了，衣柜内里就会杂乱无章，找衣服、穿衣服就会变得低效 ；同时，料理衣柜也是检视各衣服的历程，有的衣服刮破了，需要缝缝补补 ；有的衣服发霉了，需要实时扫除，不然就会熏染其他衣服 ；有的衣服没有任何的裤子能够搭配，我们还需要思索是把衣服扔掉，照旧买一条新裤子。

制度的管理并非一蹴而就，而是 “制订、实验、评估、修订和废止” 的全历程，每一个环节的事情开展都是一个系统工程。


一

料理衣柜：制度的 “形”


把衣物叠放整齐，是料理衣柜的最低要求。同样地，先岂论制度系统怎样先进、怎样引领员工勇猛向前，最少得看起来 “像那么回事” 。当一家公司的制度发明以下几种征象时，那制度系统就该修订了。

01

完整性缺失，大宗事情没有抓手


从某种水平上来说，制度的出台，是对企业当下主要矛盾的一种回应。虽然制度无法穷尽所有的营业场景，也没须要穷尽所有的营业场景，但若是企业内部某种负面情绪与不满正在伸张，就需要在制度端举行回应。

好比，一直以来公司关于项目司理的任命较量随意，缺乏明确的标准。在行业快速生长阶段，公司的项目司理求过于供，缺乏标准不会带来显著的问题。但行业下行阶段，项目司理岗位成为 “抢手货” ，若是任命程序与选择标准缺乏明确的划定，企业内部便会损失公正性。因此，出台相关的制度便很有须要。

02

系统性缺乏，同级制度标准纷歧


在前几讲中，我们详细先容了企业的制度系统怎样策划，好的策划是制度成系统的有用包管。但随着时间的推移，便又会不可阻止地泛起各线条制度堆砌、碎片化管理，制度与制度之间保存相互交织、不衔接、纷歧致、空缺等征象。

若是上述征象普遍保存，就到了制度需要 “整理” 的时间了，其中有个最显着的特征：同类型的下属企业，制度结构差别显着，相关的要求标准纷歧。好比一家修建企业有四个区域公司。在各公司建设之初，总部为了规范管理，制订了相似的管理标准。但时间长了，由于种种意外的扰动，每家公司会形成差别的管理习惯。虽然各区域所处的市场情形、拥有资源、生长阶段各不相同，管理模式、管理气概、管理颗粒度也各不相同，可是各区域之间制度系统差别度过大，倒运于公司的统一管理，需要在共性与个性之间举行有用平衡。

03

可操作性欠佳，执行者无所适从


不可执行的制度，对企业没有任何正面的意义，只能带来相反的效果。虽然，不可执行分为两个条理：一是制度要求与营业事实差别过大，在事实层面即 “不可执行” ；二是制度划定不明确或内容相冲突、缺少统一操作模板和表单，制度的可操作性较低。

关于以上两种情形，前者需要思量是否需要对制度举行整体修订，或者在不可突破的强条划定与现真相形之间，寻找到一条 “中心蹊径” ；后者则需要设计好配套的营业流程或模板与表单，让制度越发工具化、可操作化。


二

衣着得体：制度的 “气”


衣柜整齐的目的，是为了我们可以快速找到合适的衣物。但找到衣物，纷歧定能形成合适的搭配。若想衣着得体，还需要一个条件——职责清晰。

清晰的组织结构和职责分派是制度有用执行的基础。职责清晰，企业运转的气血才会通畅。我们常� ；岱⒚饕患移笠抵贫缺曜己苊魅�，但没有相关的部分、岗位去承载响应的职责。企业在修订完制度之后，一定要对组织结构、部分功效、岗位职责举行配套的检视与优化。

好比一家企业发明项目部在资金使用方面普遍保存随意的情形，便划定项目部必需每月制订资金收支妄想，并要求只有妄想内的资金当月才可以支付。这项制度出台之后，项目部的财务职员、商务司理、项目司理，总部的财务职员与财务总监，都会增添某些职能。配套的岗位职责、审核流程、监视机制与审核指标，也都需要举行调解。

与此同时，企业差别的层级机构，一定要明确制度管理的响应职责。拿一家三级管理的修建集团举例。

项目部是制度的执行层，主要职责有两个：一是监视项目部员工按要求执行制度。二是若是制度要求与营业现实脱节严重，需要实时形成反响机制。

子/分公司是制度系统最焦点的管理层， 一方面需要贯彻落实集团的各项要求 ；另一方面也需要在集团制度的整体要求下，制订切合公司现真相形的细则与指南。

集团总部是制度系统的决议层，焦点职责有三个：一是组织贯彻执行国家的执律例则、目的、政策，凭证上位制度要求实时修订集团的要求 ；二是施展顶层统筹的作用，把集团各部分和各营业板块的事情有机地联系起来，找到集团管理的 “最佳实践” ，使企业系统能正常运转和一直完善 ；三是施展向导组织作用，增进制度全周期事情的开展，对制度的实验举行监视检查。

三

穿出品味：制度的 “神”


制度管理的最高条理是化制度为无形，现实事情中各人很少会把公司制度 “掏出来” 。员工的追求已经不再停留在正当合规、按章服务，而是在不违反公司要求的基础上，怎样能充分验展自身潜力、创立更多价值。

归根究竟，制度只是一家企业的 “底线要求” ，员工都凭证制度服务，最好的情形下也执偾 “不犯过失” 。但 “不犯过失” 与 “做得不错” 之间，是保存重大的鸿沟的。

2017 年诺贝尔经济学奖得主理查德·泰勒，提出了著名的 “助推” 理论：不必强制手段和硬性划定，就能包管同时获得 “最大利益” 和 “自由选择权” 。这股轻轻推发动工做出最优选择的力量，就是 “助推” 。通过该理论我们可以知道，让员工按要求做事，最好的方法就是这个要求切合员工自己的利益。改变员工行为最好的方法，并不是行政下令，而是让他“心甘情愿”。

为了实现 “助推” 的效果，仅仅依赖制度手段是远远不敷的，必需举行大宗的 “情景设计” 。由于想要说服一群人改变行为，需要思量到他们处置惩罚问题的脉络、在特定情形下的偏好，以及与其他整体成员互动的方法。与其强调你不希望的行为，不如赞美你希望的行为。

好比，一个部分经常迟交报告，若是直接宣布未交报告的数目，很可能会加重这种情形。由于这相当于在公司果真告诉各人，迟交报告是普遍征象。若是通过制度要求，划定谁谁谁若是晚交，就会被�？罴付嗲�，便会使情形更糟。由于制度公布之前，各人或许还会依附 “若是晚交报告，会影响其他团队事情” 的忸怩感举行自我驱动。一旦贸然接纳�？钍侄�，即是直接把这种 “晚交报告” 的普遍行为升级为对抗性的暴力手段。也会将员工之前的忸怩感，转化成恼怒与恐惧情绪。相反地，设计一个小机制，准时交报告的部分会获得响应的一定，则能更好地改善情形。

结

语

企业制度系统的最后一道防地——制度管理

企业的制度管理包括制度的制订、实验、评估、修订和废止等全历程，每一个环节的事情开展都是一项系统工程。当制度的完整性、系统性、可执行性等方面泛起问题后，需要举行实时修订。

除此之外，制度修订后，配套的岗位职责、审核流程、监视机制与审核指标，也都需要举行调解，各级组织也应明确在制度管理中的差别功效。

最后，制度只是一家企业的 “底线要求” ，不可奢求依赖制度解决所有企业的管理问题。在管理实践中，与其强调你不希望的行为，不如赞美你希望的行为，用 “助推” 的手段来实现企业的管理目的。


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