1、新营业该不应孵化？怎么孵化？
裂变式立异如火如荼，阿米巴谋划风生水起，然而就一定对吗？这里的焦点问题在于——
1）该不应孵化？这个项目，应该是你公司里的气氛和组织能力能笼罩的，照旧不可笼罩的？若是由于组织基因问题，不可笼罩是投资照旧自己来做？
2）孵化后是基于原有产品叠加照旧单独分拆？需要思量系列条件，如逻辑可行的商业模式（通过业绩的验证） 、 闭环的造血能力（自力保存的意义） 、确定的市场空间（基于工业结构的市值增量）、团队能力与潜力（是不是值得托付）、上市公司的报表要求
3）怎么分拆和激励？你正向激励了一群人，是否意味着负向影响了另一群人？做得欠好的营业分拆，那好的营业能不可分拆？股权激励也需要思量其他团队的孝顺
我们的实践结论是：选择上严酷论证，顺序上从易到难（叠加/协同/结算），利益上能赋能的各营业单位和相关部分充分绑定、机制上回购/上市 。
2、先有用果再授权照旧先要授权才华做出效果？
理想的情形是老板敢于放权，用人不疑、疑人不必 。但大都的现实往往是，充分授权是很难的，带着枷锁舞蹈，往往是先干出效果再举行一部分授权，逐步授权的方法，关于企业家来说，定心才华放权 。
我们的实践结论是：从博弈到协同的历程，一方面需要举行影响和协调，另外一方面放权不料味着事情脱离掌控，需要逐步建设合理的汇报机制和反响机制（S公司过往是靠谋划漏斗、通关、空头支票，现在是客观真实的聚会、数据、兑现等） 。
3、市值牵引营业照旧营业支持市值？
资源运营可能是某公司的阶级跨越之战，有云云多现金可以无邪设置，这些钱可以投入研发（改变左支右绌的研发预算）、投资并购、投入市� 。ㄐ掠档目赡苄裕� 。但资源市场自己也是利刃，磨练人心，更磨练人性 。
真正可以让市值上升的因素始终是业绩（从业绩的数字，到增添的逻辑） 。这家公司也曾有过心怀不诡的炒家泛起、也有随着看法水涨船高，但投契分子终将脱离、潮流终将褪去，，所有的看法、热门、逻辑都需要在业绩上举行体现 。
我们的实践结论是：一方面与资源谋划团队细密配合、互通有无、配合作战，另一方面坚持专业性和自力性、始终以营业生长和组织生长为基准点 。
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