一直以来许多中小房企的内部都在大谈“对标” ，向标杆房企学习 ，已成为志存高远的管理者钻营企业生长的政治准确 。但学习标杆很主要的条件是“知其以是然” 。一个年销售额缺乏百亿的房企 ，其总部的企管部分不但要模拟千亿房企的管理流程和系统制度 ，引进同款妄想监控软件等管理工具 ，更要照搬头部房企的“开发进度妄想模板”、照抄“标准工期”下达各项目、进而施行严酷的绩效审核 ，于是乎一线员工就私下戏谑地说“公司怎么不先把咱的人为对标了呢……”
管理方面的对标 ，往往都是总部管理部分出效果的事情 ，殊不知管理是为谋划服务的 。生产关系由生产力决议 。房企谋划规模的巨细 ，决议了公司该接纳与之相顺应的生产关系 。若是一味地为升级管理而制造多余的管理行动 ，势必给肩负谋划责任的部分制造了重大的事情量 ，为响应管理而牵涉精神疲于应对 ，把本该投入项目管理的能量都消耗了 ，导致营业管理和谋划目的落空 ，接着又掉入绩效审核的陷阱 。越管理越失控 ，越失控越管理 ，企业完全陷入恶性循环的怪圈 。
营业方面的对标 ，也是总部各条线的专业职能部分的价值体现 ，标准化的户型、立面、部品标准、产品线 ，可复制的大门、围墙、树模区售楼处、营销包装……对应的本钱数据库 ，集中采购 ，供方的战略合作等 。不但享受着车同轨、书同文、天下一统的成绩感 ，并且尚有一拳打倒一大片、省时省力偷懒的实惠 。殊不知目的客群的差别 ，支付能力差别、客户需求特征、敏感点、审美喜欢等差别 ，需要有差别化的解决计划 。只知道标杆房企差别都会、差别区域板块的每个地块上都在复制相同的产品线 ，而不知道每个产品线系列背后锁定的是差别的客群 ，标杆房企着实是透过判断特定客群的接受水平才去选择的地块 。
学习先进、学习标杆是没错的 ，管理标准化也是所有营生长的中小房企提升管理的前进偏向 ，要害在于知其以是然 。起劲进取的中国没有照抄照搬灯塔国 ，而是坚定且自信地走出了自身特色的生长蹊径 �；恢币悦拦呖萍脊疚澳７� ，但没有简朴剽窃 ，而是花巨资把国际顶尖咨询公司请进来 ，为自己量身打造的一套适合自己的管理系统 ，任老更从管理哲学的角度分享了组织管理听从于营业流程的真知灼见 。以是说 ，某些中小房企不求甚解的盲目“对标”可能是个伪命题 。
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