作为中国企业的一面旌旗 ，华为用了30多年的时间 ，从一个草根首创的民营企业 ，生长成为一个天下500强的企业 ，这一切都离不开华为的管理能力。若是企业开展对标学习活动 ，那么华为应该是禁止错过的最佳对标工具之一。
管理巨匠德鲁克在《21世纪的管理挑战》一书中曾写道：
空军基地、医院和软件公司也有差别的管理方法。可是 ，最大的差别体现在种种组织使用的术语上。然而 ，这些差别主要应该体现在应用上 ，而不应体现在管理原则上。差别组织的使命和挑战也不保存重大的差别。在这些组织体贴的问题中 ，90%左右的问题都是普遍性问题。关于最后10%的问题 ，企业与非营利性机构之间的差别与差别行业的企业之间的差别并无太大区别。
德鲁克的看法也恰恰批注晰“管理隔行不隔理”。好的管理履历和做法一定是任何行业都值得学、学得会、也用得上的。聚焦于内控管理 ，华为有哪些履历和做法值得我们学习？
企业的内控系统起作用 ，最主要的一个因素就是高层基调 ，一把手看待内控的态度直接关系到这套系统是否可以真正施展作用。华为内控管理做的好 ，最主要的是任正非看重管理系统的价值 ，数年来一连一直投资于管理厘革并强力推行 ，才有了这套保驾护航的无生命的管理系统。
不讲朴陋的原理 ，紧贴营业讲原则、步伐与做法
任正非的种种讲话给人的感受是“食人世烟火”“接地气” ，没有那些虚无缥缈假大空的原理 ，全是“干货”。针对强化公司内控管理的讲话更是一针见血、入木三分 ，有原则但更有步伐和要领 ，对口部分遵照讲话细化执行完全可操作。而不是听完一把手讲话 ，部分满脸懵圈不知怎样是好。
好比 ，2013年任正非在大规模祛除糜烂希望汇报会上指出：“坚定不移地推行流程化建设 ，同时增强流程责任制。营业主管和流程OWNER要真正肩负起羁系的责任。以前讲的流程遵从 ，你顺着这个流程做就可以了。而流程责任制 ，要比流程遵从提升一步 ，你在这个地方签了字 ，出了事情就要肩负责任。现在我们说许多向导要签背书 ，背书就要肩负责任。营业主管要真正肩负起教育、内控的管理责任。抹不开体面的主管要转入营业操作岗位。内控刷新一连不力的高危害领域流程责任人及营业主管向审计委员会述职 ，对内控作假及内控不作为的管理者直接弹劾。”
而这一年 ，华为年销售收入2390亿元 ，云云概略量公司的一把手 ，关注的问题还“云云噜苏” ，令人感应难以想象 ，但这正是华为能稳健生长的焦点密码之一。
抓典范事务大义灭“亲” ，让规则真正落地生根
2012年 ，华为最先在财务羁系方面举行从严管理 ，公司从制度层面付与了内审部分相当高的权威 ，并获得了任正非的“力挺” ，第一个受随处置惩罚是消耗者营业集团CEO余承东� ；诓啃级杂喑卸囊淮未χ贸头ＰЧ骸坝喑卸魑靖呒断虻几刹� ，因在用度报销审核中未能认真推行对用度真实性、合理性的审核责任 ，对下属员工用度报销把关不严 ，经研究决议 ，阻止其用度报销财务权签权力3年 ，对违规报销金额肩负连带赔偿责任。3年之内如需恢复权签 ，须由小我私家约请外部审计师对其阻止权签权力之前3年的权签行为举行审计 ，审计中发明的违规金额及相关审计用度由其自己肩负后 ，方可恢复用度报销财务权签权力。”
这让其他想在财务审核方面蒙混过关的干部马上熟悉到：自己的收获再大 ，也没有余承东对公司的孝顺大。余承东都被阻止用度报销财务权签权3年 ，自己算什么？照旧老忠实实遵从公司流程规则吧！
哪一家公司不打点用度报销事宜？各级管理者把用度报销审核签字当成“练书法”的又何止少数 ，况且由于用度报销审核这等“鸡毛蒜皮的小事”处分一个管理者既不值得 ，又可能伤了“和气”。但华为的实践告诉我们 ，企业要想真正让管理上轨道、让规则施展效力 ，就必需从高层向导者最先树立规则的“权威” ，要害时刻豁得出去敢于大义灭“亲”。与其喊破嗓子 ，不如做出样子。唯有云云 ，企业推行的种种规则才华真正获得有用运行。
以上仅是任正非先生对内控管理重视的冰山一角 ，但足以管中窥豹。反观某上市公司总司理违反公司章程 ，私自带着公章为利益相关者违规打点担保的神操作 ，若企业里泛起许多轻举妄动之人 ，影响的又岂止是公司的股价？
我们经常见到一些企业 ，嘴上天天喊着向华为学习 ，但在内部管理中却是种种各样的“山头林立”“系统孤岛”“半截子流程” ，营业运行管理“多张皮”征象严重 ，员工干活没效率 ，企业谋划没效益。
早在1998年面世的《华为基本法》中 ，华为宣布了以营业流程为焦点管理模式 ，取代了古板营业部分为焦点的管理模式。推行营业流程重整更迅速地响应主顾需求 ，扩大例行管理 ，镌汰破例管理 ，提高效率 ，梗塞误差。自2013年最先华为提出“面向工具的流程集成” ，就是面向代表处/地区部 ，面向BU/GG ，从谋划实体的角度增进流程实现集成与协同 ，以包管流程能够有用支持谋划单位一直提升谋划效率、提升客户知足度、提升赚钱能力。
华为的流程管理 ，借鉴了业界领先的IBM实践 ，总结自身流程运作管理后形成一套全球流程管理规则和制度� ；ㄉ枇巳蛄鞒逃胗道甯锕芾硐低� ，宣布了全球统一的营业流程架构 ，并基于营业流程架构任命了全球流程责任人认真流程和内控的建设。流程责任人针对每个流程识别营业要害控制点和职责疏散矩阵 ，并应用于所有区域、子公司和营业单位。
华为强调流程要反应营业的实质 ，尤其是完整系统地反应营业的实质 ，营业中的各要害环节及其管理不可在流程系统外循环 ，基于流程建设（IPD/LTC/ITR）的管理系统 ，最终形成一个集成协同的营业操作系统。
华为在IBM的资助下逐步建设起并一连完善了由流程责任制、危害羁系系统、内部审计制度等三道防地组成的内部控制系统 ，确保了在内外合规基础上多打粮食、增强土地肥力 ，有力地支持了华为的商业乐成与一连生长。
流程责任制是华为内部控制系统的第一道防地
华为以为营业主管/流程OWNER ，是内部控制的第一责任人 ，在流程中建设内部控制意识和能力 ，不但要做到流程的环节遵从、还要做到流程的实质遵从。
“流程的实质遵从 ，就是行权质量。落实流程责任制 ，流程OWNER/营业管理者要真正肩负内控和危害羁系的责任 ，95%的危害要在流程化作业中解决。营业主管必需具备两个能力 ，一个能力是创立价值 ，另一个能力就是做好内控。”（2016年12月1日 ，任正非在羁系系统座谈会上的讲话：内外合规多打粮 ，保驾护航赢未来）
“在华为这个流程责任制里的‘责任’不是安排 ，而是切实落到实处的 ，是需要切实起到防地作用的。做虚伪账目、铺张损失 ，最终要从你们奖金包扣回来 ，一年不敷扣 ，就分几年扣 ；牵连到前任代表的 ，都要追究到前任代表 ，授予他一个负奖金。这样各人才知道痛 ，才知道刷新 ，才会有明天。”（2014年7月23日 ，任正非在项目管理资源池第一期学员座谈会上的讲话）
危害羁系系统是华为内部控制系统的第二道防地
在华为 ，内部控制及危害羁系的部分 ，针对跨流程、跨领域的高危害事项举行拉通管理 ，既要认真要领论的建设及推广 ，也做好各个层级的赋能� ；晕诓靠刂朴胛：︻肯档闹霸鸩皇亲柚沽鞒痰乃俾省⒍侨昧鞒趟吵┖笏俾矢� ，就像高铁一样在有用的监控下高速清静地运行 ；为此 ，华为坚持营业为主导、会计为监视的宏观管理要领与系统的建设 ，把服务与监控融进全流程、在服务的历程中同时完成了监视。
“稽察系统聚焦事中 ，是营业主管的帮手 ，不要越俎代庖 ，营业主管仍是管理的责任人 ，稽察系统是要资助营业主管成熟地管理好自己的营业 ，发明问题、推动问题刷新、有用闭环问题� ；旌湍诳氐淖饔檬窃谧手低瓿闪鞒袒饕档睦讨惺迪诸肯�。内控的责任不是在稽察部 ，也不是在内控部 ，这点一定要明确。”（2016年12月1日 ，任正非在羁系系统座谈会上的讲话：内外合规多打粮 ，保驾护航赢未来）
内部审计是华为内部控制系统的第三道防地
内部审计部是司法步队 ，通过自力评估和事后视察建设起冷威慑。
“审计捉住一个缝子 ，不依不饶地深查究竟 ，旁边遇到有大问题也暂时不管 ，沿着这个小问题把危害查清、查透。一个是纵向的 ，一个是横向的 ，没有纪律 ，不按巨细来排队 ，捉住什么就查什么 ，这样建设冷威慑。冷威慑 ，就是让各人都不要做坏事 ，也不敢做坏事。”（2016年12月1日 ，任正非在羁系系统座谈会上的讲话：内外合规多打粮 ，保驾护航赢未来）
通过内部审计、危害羁系、流程责任等三道防地 ，建设起点、线、面有机团结的内部控制系统 ，但无论哪道防地他们的目的是一致的 ，他们肩负差别的角色配合协作的效果 ，是一起更好的应对打粮食历程中的州不确定性 ，最终使粮食丰收达产。
管理巨匠德鲁克先生曾很是推许通用汽车CEO斯隆的一个理念：“没有阻挡意见 ，就不做任何决议。”它可以有用阻止因决议结论一边倒给组织带来的系统性危害。
在十几年前 ，华为也建设了一个神秘的蓝军照料部。凭证华为高级照料田涛、吴春波所著书籍《下一个倒下的会不会是华为》先容 ，“蓝军照料部”主要职责包括：
1. 从差别的视角视察公司的战略与手艺生长 ，举行逆向头脑 ，审阅、论证“红军”战略/产品/解决计划的误差或问题 ；
2. 模拟敌手的战略 ，指出“红军”的误差或问题 ；
3. 建设“红蓝军”的对抗体制和运作平台 ，在公司高层团队的组织下 ，接纳辩说、模拟实践、战术推演等方法 ，对目今的战略头脑举行反向剖析和批判性辩说 ，在手艺层面追求差别化的倾覆性手艺和产品。
简朴来说 ，“红军”代表着现行的战略生长模式 ，“蓝军”代表主要竞争敌手或立异型的战略生长模式。“蓝军”的主要使命是唱反调 ，虚拟种种对抗性声音 ，模拟种种可能爆发的信号 ，甚至提出一些危言耸听的忠言。通过这样的自我批判 ，为公司董事会提供决议建议 ，从而包管华为一直走在准确的蹊径上。
最着名的一个例子 ，是被称为华为“二号首长”的郑宝用所向导的蓝军部分乐成扭转华为终端的运气。2008年 ，华为妄想出售终端营业。郑宝用的蓝军部分经由大宗研究剖析和视察论证后 ，指出未来的电信行业将是“端—管—云三位一体” ，终端将决议需求 ，并直言放弃终端就即是放弃华为。十年后 ，华为终端消耗者营业的营收 ，越占华为总营收的一半 ，现在回过头想 ，要是没有蓝军部分 ，没有了终端营业的华为是否照旧今天的华为？
虽然并不是所有的组织都有华为的基因和文化能包管蓝军生涯。因此不可盲目地学习华为建设自己的蓝军团队。但企业仍有须要在谋划实践中培育“蓝军意识”呵护“蓝军头脑” ，云云也能有用提升组织的头脑活力。
今天许多企业都在向华为学管理 ，若是真正做到学习思绪适合并学有所用 ，那么一定会少走许多弯路。着实 ，华为的部分担理实践也是一直地向外部先进组织学习得来的� ；芾碚樟咸锾蜗壬担骸�向天下上一切最先进的组织削足适履式地学习 ，是华为追赶和逾越竞争敌手的焦点密码。”这句话高度浓缩了华为学习先进履历做法的内在与实质。
许多企业并不缺少学习标杆的念头 ，但缺少向标杆学习并举行自我革命的勇气 ，更做不到像华为一样 ，“向天下上一切最先进的组织削足适履式地学习” ；而更多地是“削履适足式地学习” ，效果把企业管理学成了“四不像” ，把自己原有的基因也学没了 ，这是企业在开展标杆学习中值得小心的。
我们知道华为有许多履历做法都是向中外军队学习的 ，华为向军队学习是一个系统历程 ，按内在机理可以分为三个阶段 ，层层递进：
第一 ，任正非系统地吸纳古今中外军队的管理头脑 ，并加以剖析、归纳和总结 ，依据公司谋划生长的差别阶段与保存的问题 ，有针对性地通过讲话、文章、聚会 ，以种种方法一连地在公司内部撒播 ，使各人对这些知识有了基本的熟悉 ，从而形成对标学习的共识。
第二 ，公司有组织地学习军队的管理头脑、理念、行动 ，形成统一的管理语言和整体认知。
第三 ，依据公司的现真相形 ，将军队的有关管理理念与详细行动转变为华为的谋划管理实践 ，刷新、提升公司的谋划管理水平 ，并通过华为的管理实践进一步验证向军队学习的效果。
这是一个闭环的学习与提升的历程。在这个历程中 ，华为同样坚持着对标学习的三部曲：先僵化、后优化、再固化 ，从而实现了学习效果卓有效果。
在新看法、新词汇一直袭来的今天 ，尤其需要我们坚持苏醒的头脑和思绪 ，想清晰为什么学习别人、学别人什么、怎么学、学完之后干什么 ，万万不可把学习别人的历程酿成“自废武功”的历程。
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