爱尔眼科奇异的分级连锁模式、结构战略、合资人妄想、并购基金模式等先进的企业运营管理履历关于与医疗服务高度相关的康复机构、医养机构具有极高的参考价值 。
一、差别化赛道选择：避短扬长
2003年，爱尔眼科首创人选择眼科赛道时，眼科照旧公立医院的边沿科室，可是也有人承包公立医院眼科，依托先进装备盈利 。眼科领域对医生依赖度较低、对装备依赖度较高、营业相对自力的特点适合民营企业生长，有利于快速规�；� 。在营业选择上，爱尔眼科选择了准分子手术、白内障手术以及视光服务，这三项营业都属于市场需求量大、不在医保规模内、对装备依赖水平较高、容易标准化的营业 。这样精准的营业选择，让爱尔眼科在生长初期，巧妙地避开了和公立医院的竞争，进入蓝海市场，为后续生长创立了条件 。
二、分级连锁模式：化解资源与市场差池称难题
爱尔眼科从建设之初就最先接纳分级诊疗制度，该制度焦点有亮点：一是上级医院对下级医院的周全支持——手艺支持、管理支持、营业支持等；二是下级医院对上级医院的分级转诊——重症转诊、信息反响等 。
建设四级医院网络，解决眼科领域医疗资源向上集中，患者平均漫衍的难题 。一级医院主要漫衍在北上广深，是模子的大脑，主要会诊疑难杂症；二级医院漫衍在省会省市，是模子的心脏，主要作用是区域焦点；三级医院漫衍在地级市，是模子的动脉，主要作用是承上启下；四级医院是县医院及门诊部，主要作用是笼罩下层 。爱尔眼科的医疗资源主要集中在一、二级医院，客户从三、四级医院向上运送 。
三、金字塔式结构：避开竞争
由于一线都会医疗资源越发集中、越发富厚，竞争也越发强烈，因此爱尔眼科的四级医院网络中，数目最多的是二、三级医院，二级医院基本笼罩省会都会，三级医院主要结构有一定基础的地级市，基本实验一市一院，通过二、三级医院的营业打造区域品牌势能 。与公立医院项目，爱尔眼科机制更无邪，在营销、服务、医疗情形等方面具备显着优势，更相宜异地扩张，连锁化谋划，输出品牌和管理 。
爱尔眼科也履历了从区域结构到天下结构的探索阶段，经由多年的积累和迭代，现在爱尔眼科的战略结构已经较量成熟，其连锁医院数目已经碾压偕行 。
四、合资人妄想：与焦点手艺与管理人才分享效果
医疗服务的焦点是人才 。为更好地激励焦点手艺人才和管理人才，爱尔眼科推出“合资人妄想”，即让切合一定资格的焦点手艺人才与焦点管理人才，作为合作股东与爱尔眼科配合投资设立新医院（含新设、并购及扩建），在新医院抵达一定盈利水平后，公司遵照相关规则，通过刊行股份、支付现金等方法，对焦点人才举行点对点激励 。合资人妄想让爱尔眼科与焦点人才形成运气配合体，引发了团队的扩张热情，让多个省区的医院逐步形成“连点成片”的时势 。别的，爱尔眼科在股权激励、人才培训等方面也有不错的体现 。
五、并购基金：双轮驱动
爱尔眼科的快速扩张有两个节点，第一个节点是2009年爱尔眼科上市，爱尔眼科从探索阶段进入生长阶段；第二个节点是2014年，爱尔眼科启动工业并购基金，接纳双轮驱动生长模式，一方面透过并购基金实现对大宗眼科医院项目的筛选和储备，另一方面公司使用自有资金新建医院 。”体内体外”的细密协作，让爱尔眼科既不会错过优质项目，也能对优先级市场做出适当反应，最终得以实现规模和质量同步扩张 。
从2014年最先，工业并购基金模式逐渐成为爱尔眼科的主流扩张模式，到2017年，爱尔眼科体外医院的数目抵达121家，为爱尔眼科孝顺了主要的医院增量 。通过网络整理爱尔眼科体外并购基金的相关资料发明，爱尔眼科共计投入基金近12亿元，撬动了社会资金凌驾160亿元 。在所有并购基金中，爱尔眼科仅仅只饰演基金中的LP角色，阻止了上市公司加入基金焦点管理，而是将所有基金的资源运作交给了专业的投资管理公司举行操作 。
从爱尔眼科的生长轨迹和运营特点我们管中窥豹：康养机构要想在大康健的大赛道上脱颖而出，就必需团结自身能力和资源，接纳差别化战略，建设适合的营业模式，实验巧妙的生长路径，善于引发焦点人才的潜力，善于使用资源的力量 。
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